威廉希尔williamhill

　　威廉希尔williamhill威廉希尔williamhill尽管只成立了八年，在运动健身领域还处于探索发展阶段，乐刻却在近日喊出了冲击“百城万店”的目标——计划在未来5年进入100个城市，将线万家，并在在新兴市场孵化新业态。

　　它不做直营健身房、不催促用户办卡、不收取高昂的会费，甚至健身房面积也远不及一兆韦德、威尔士等上海、北京地区耳熟能详的品牌，大多只有300平方米。

　　乐刻在经营模式上与贝壳找房有着更多相似之处。其核心是用S2B2C模式构建一个数智中台，通过约课系统、平台导购系统、用户评价系统等打通场景（场）、用户（人）、教练和服务（货），来实现对健身产业的数字化改造。

　　放眼整个零售服务业，中国市场万店品牌屈指可数，大多还集中在餐饮领域，如蜜雪冰城、瑞幸咖啡、华莱士等。在乐刻眼里，贝壳找房、盒马鲜生也是其学习的对象。

　　官方数据显示，乐刻已经在全国23个城市开出了1300家门店，其中包含1100多家乐刻健身、160家FEELINGME乐刻私教馆，还有定位更细分的子品牌YOGAPOD小瑜荚、闪电熊猫健身、FitTribe等等。

　　从0到1000，乐刻用了差不多六年时间；而从1000到10000，乐刻却只留给自己五年，这无疑是个巨大的挑战。

　　乐刻将实现目标的希望，寄托在了品牌矩阵和成千上万“合伙人”（门店加盟商）身上。据了解，自2018年6月以来，乐刻共签约了661位合伙人，从选址营建、流量获客、数字化工具等几个方面为他们提供支持。

　　而在7月中旬，同处健身赛道的Keep已经在港交所敲钟，上市首日股价高开低走、第二个交易日直接破发，目前市值已经跌破上市前最后一轮融资估值，市场对其经营模式和盈利能力信心明显不足。

　　夏东：2019年下半年，乐刻提出了千店目标，当时门店规模是300家左右。到2022年中，千店目标实现，我们就开始酝酿下一个目标。

　　提出“百城万店”不是为了赶时髦，而是希望回答两个问题：1、中国服务业能不能出一个有万家门店的公司？2、能不能将产业互联网思维运用到健身行业，在线下线上分别建成一张网。

　　夏东：我们现在才布局23个城市，且在这些城市市占率还很小，有很大的成长空间。另外，我们还会扩充品类、做品牌矩阵，通过城市和品类的叠加来看能不能做出万店规模。

　　我们有一套标准化的选址系统，数字化程度做得还是非常不错，能判断一个城市或者一个点能不能开店。

　　问：这是不是意味着按照乐刻系统选址，只要运营不存在问题，门店合伙人都可以盈利？

　　夏东：我们现在选址成功肯定在90%以上，但不是单纯依托数据判断。乐刻的门店网络规划是学习了麦当劳的逻辑，选址除了数据系统的支持，还会实地评估。

　　问：从千家门店到万家门店，乐刻如何保证供给端教练和课程的充足性、丰富性？

　　第一，主要从市面上招募教练。我相信，只要我们努力认真去招募，市面上的存量教练是能满足乐刻的发展需求。

　　夏东：2019年乐刻提出了“教练新十年”计划，让教练能够在平台有更长远的发展。目前规划有六种路径——培训师、教练管理、课程研发师、健身房合伙人、网红IP、多栖教练。

　　问：当前环境下，大家还是更偏好流量大、变现快的平台，乐刻是不是会有压力？

　　夏东：那是小部分人的赚钱方式，广大教练解决就业的方式还是在健身房里认真上课获得分成。当然，乐刻也能够给教练提供多元化的发展，帮助他们规划职业成长路径。

　　问：现在Keep、Fiture都会提供课程和教练，乐刻跟它们的差异表现在哪里？

　　夏东：我们主要是做到店业务。我自己认为未来5-8年中国健身行业的主流是到店业务，不是线上课程；中国大量的运动小白要养成健身习惯，在线下门店养成的可能性远大于线上。

　　夏东：不是说在家养不成健身习惯，如果家里养成的可能性是1%，到店养成的可能性就是10%。更多人是到店养成健身习惯以后，在家里自己训练。

　　今天乐刻做的事情，可能才是最符合当下中国人的习惯。我们提供给大家一个300平方米的健身房，离家最近、进入门槛最低、使用起来最便利。

　　有一天乐刻线家，线下养成健身习惯的人更多，这个时候居家健身的生态可能也会出来。

　　夏东：中国的健身行业从来没有企业门店规模超过1000家，过去那些大型俱乐部门店数量基本都在100多家的水平，只不过单体门店规模大一点；过去也几乎没有出过一个全国性品牌。

　　根据三体云动的数据，整个市场健身俱乐部大概5万家，乐刻大概占比在2%左右。

　　问：乐刻总提门店数威廉希尔williamhill、坪效、门店经营效率，很少提用户数、用户满意度这类偏C端的指标，是不是意味着你们是一家To VC的公司？

　　用户端，我们平均每个用户每个月会入店7-8次，远超行业水平。另外，还有20%几的用户会跨店用卡，比如出差的时候锻炼、在家附近锻炼、公司附近锻炼，这部分用户比不跨店运动的用户品质更高。乐刻用户留存率和复购率也远高于行业水平。

　　健身行业过去都是卖长期卡，教练推销非常厉害、跑路也很平常，健身房赚的就是“用户不来”的钱，而乐刻要赚“用户来（健身房）”的钱。

　　问：乐刻一方面讲中台系统比较复杂，另一方面又说技术不是很深奥，那这件事的难点在哪里？

　　夏东：技术上一定没有难点，难在深入一线，把线下的东西抽象出来做数字化处理。其次，数字化以后涉及改变习惯的问题，需要教练、合伙人和用户都能适用。

　　问：乐刻诞生于2015年，赶上了共享经济繁荣期，某种程度上也算一种共享经济业态。但单车、充电宝这些共享业态如今发展都走向下坡路，你认为背后的原因是什么？乐刻会不会重蹈覆辙？

　　夏东：我们做乐刻，确实是受到共享经济的影响。当时Uber、Airbnb都是几百亿美金的公司，我们觉得这种模式也可能改变运动赛道，所以想做这件事。

　　但如果探讨共享经济在中国能不能成功，话题太大；对共享经济的定义，也是见仁见智，很复杂。

　　我更倾向于用产业互联网的思维来解读乐刻做的事情，即用互联网改造复杂服务，这个逻辑百分百成立。

　　第一，中国健身市场未来十年会持续增长。刘畊宏的爆火也好、B站也好、村BA也好、村超也好，能看到大家对健身运动越来越重视。第二，我们自己也有体感，乐刻目前的店均用户量相较去年底有很明显的增长。